I due problemi principali del modello di consulenza
Le dinamiche che minano il successo di una collaborazione di consulenza derivano da due fattori interconnessi: il sistema di incentivi e i criteri di valutazione del lavoro.
1. Il sistema di incentivi
Quando si lavora per un cliente, l'obiettivo primario della software house diventa inevitabilmente la soddisfazione del committente. Gli incentivi sono allineati sul breve termine: il cliente vuole vedere progressi rapidi e funzionalità implementate, e la software house ha bisogno di mantenere un buon rapporto per assicurarsi che le fatture vengano pagate.
Questo crea un circolo vizioso che spinge verso la "feature factory": una produzione frenetica di nuove funzionalità, spesso senza una chiara visione strategica o una validazione da parte del mercato. Il risultato è un prodotto pieno di funzioni che non sono veramente utili per l'utente finale, generando insoddisfazione nel lungo periodo sia per il cliente che per la software house.
2. I criteri di valutazione (inconsci)
La situazione si complica ulteriormente quando il cliente ha un background diverso da quello tecnico e non lavora a stretto contatto con gli utilizzatori finali. In questo scenario, il valore generato dalla software house non viene misurato in base al successo del prodotto sul mercato, ma in base alla quantità di funzionalità prodotte e alla velocità con cui vengono consegnate.
Questo porta a una disconnessione profonda. La software house è costretta a focalizzarsi su ciò che il cliente percepisce come valore (più funzionalità, più velocemente), piuttosto che su ciò che il mercato richiede. Il prodotto finale, pur essendo formalmente "completo" secondo le specifiche del cliente, non risolve i problemi reali degli utenti, condannandolo a un lento fallimento.
Come limitare i danni di un contesto non ottimale
Essere consapevoli di queste dinamiche è il primo passo per mitigarne gli effetti. Non significa che la consulenza sia sempre destinata a fallire, ma che è necessario un approccio diverso, basato sulla trasparenza e sulla collaborazione profonda.
Ecco alcuni consigli pratici:
Parlare apertamente degli incentivi: È fondamentale che la software house e il cliente parlino apertamente delle reciproche aspettative e degli obiettivi a lungo termine, non solo di quelli a breve.
Focalizzarsi sugli obiettivi, non sulle funzionalità: Invece di stilare una lista di funzionalità da sviluppare, il focus dovrebbe essere sugli obiettivi di business da raggiungere (ad esempio, "aumentare le iscrizioni del 15%").
Coinvolgere gli utenti finali: La software house deve avere un contatto diretto con gli utilizzatori del prodotto. La loro opinione è l'unico vero metro di giudizio per misurare il successo.
Limitare l'entità dei progetti: Progetti più piccoli e cicli di feedback più brevi permettono di testare le ipotesi sul campo e correggere la rotta prima che sia troppo tardi.
Riassunto e takeaway
Il modello di consulenza tradizionale, basato sul binomio "committente-esecutore", presenta delle criticità che ne limitano il successo a lungo termine.
I sistemi di incentivi sono disallineati: La software house è incentivata a soddisfare il cliente nel breve periodo, mentre il cliente desidera tante funzionalità in poco tempo.
I criteri di valutazione sono errati: Il valore di un progetto viene spesso misurato in base alle funzionalità prodotte, non al suo impatto reale sugli utenti.
La soluzione è la consapevolezza: Essere coscienti di queste dinamiche è il primo passo per instaurare un rapporto di collaborazione più sano e orientato al successo del prodotto, non solo alla sua realizzazione.
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